KRISENKOMMUNIKATION vs KOMMUNIKATIONSKRISE VON ANDREAS FRÄDRICH Eine mediale Krise ist ein Vorfall, der negative Medienberichterstattung in erheblichen Umfang auslöst und das Image oder die Reputation eines Unternehmens oder eine Marke erheblich gefährdet. Eine Krise wird gekennzeichnet durch eine dringende Notwendigkeit von Handlungsentscheidungen, ein durch die Entscheidungsträger wahrgenommenes Gefühl der Bedrohung, ein Anstieg an Unsicherheit, Zeitdruck und das Gefühl, das Ergebnis sei von prägendem Einfluss auf die Zukunft. Auch die Reputation von Gesundheitseinrichtungen und Krankenhäusern kann durch mediale Krisen bedroht werden. Krisen können zu Chancen gewandelt werden, und Verbesserungen in den internen Abläufen anstoßen.

Verknappung von Zeit, Personal, Vertrauen Gerade im Krisenfall steigt die Zahl der Anfragen und zu bewältigenden Aufgaben so rapide an, dass eine zeitnahe Bearbeitung nicht mehr möglich ist. In Krisenzeiten verknappen sich stets wichtige Ressourcen. Im Fall einer Krise können Zeit, Information, Krankenhausbetten, Beatmungsgeräte, arbeitsfähiges Personal, Impfstoffdosen usw. dramatisch knapp werden. Die Versorgungsinfrastruktur wird durch den Ausfall der Mitarbeiter durch Streik, Krankheit (Influenza) oder Insolvenz stark gefährdet. Krisen sind wie Feuer, sie kommen immer zum falschen Zeitpunkt, unvermutet, hochgefährlich und am falschen Ort, nämlich da wo man sich schlecht auskennt.Maßnahmen in der Krisenkommunikation und Krisenintervention sind vergleichbar mit einer Großbrandbekämpfung: der Brandherd ist möglichst schnell zu löschen, mit möglichst geringen Schaden.

1. Alarm: Mit offenem Visier durchs Feuer Krisen meistert man am besten, in dem man ihnen zuvor kommt. Zu einer guten Feuerwehr in der Krisenabteilung gehört eine solide Vorbereitung: Frühwarnsysteme sollten installiert, ein Krisenplan mit allen erforderlichen Notfallnummern und Rufbereitschaft vorhanden sein: Dieser Krisenplan sollte ständig trainiert, simuliert und aktualisiert werden sollte. Zur erfolgreichen Krisenkommunikation gehört die rechtzeitige Planung der internen und externen Kommunikation. Im Krisenfall ist dafür keine Zeit mehr, dann stellen sich im hohen Tempo völlig andere Anforderungen an die Medienarbeit, bedingt durch das "Informationsbedürfnis", multipliziert um den Faktor "Verunsicherung". Oft entsteht der Eindruck, das Unternehmen wolle im Krisenfall Informationen unterdrücken. Dabei müssen die betroffenen Unternehmen oft erst einmal intern recherchieren. Erstreaktionen am „Brandherd“ sollten bereits innerhalb von zwei Stunden erfolgen, um noch die Meinungsbildung mitzugestalten, frühzeitig Themen zu besetzen und einen Negativtrend zu stoppen. Durch das enorme Tempo in den Medien stellen sich bereits binnen 24 Stunden die Weichen, ob die mediale Krise beherrscht wird.

2. Der Tipping Point In der akuten Phase können sich mediale Krisen gefährlich schnell aufheizen. Eine Krise kann wie eine Epidemie verlaufen: eine massenhafte Ausbreitung eines übertragbaren Phänomens durch Ansteckung innerhalb einer Population. Mit Erreichen der Siedetemperatur kann es zu unberechenbaren Reaktionen kommen, in Form von sich überschlagenden Schlagzeilen und wildesten Gerüchten. Widersprüchliche, ambivalente oder irrelevante Botschaften geben Raum für neue Spekulationen und weitere Verunsicherung. Im Unternehmen kommt es zu Rechtfertigungsdruck, Sondersitzungen, hektischem Aktionismus, persönlicher Diffamierung, Fehlentscheidungen, Demotivation, Frust und fehlender Identifikation.. Den kritischen Moment, in dem alles kippen kann, bezeichnet man als Tipping Point. In einer Eskalationskette kommt es zu einer brandgefährlichen Negativspirale durch Identifikations-, Motivations-, Qualitäts- und Sicherheitsverlust. Häufig stecken die im Krisenfall befindlichen Unternehmen fest in Sach- und Formzwängen, Hierarchien oder dezentralen Strukturen. Einer der häufigsten Fehler in Unternehmen bei Krisensituationen ist einfach abzuwarten was passiert. Untätigkeit wird dabei als Eingeständnis gewertet. Der Totstellreflex bietet Raum für neue Spekulationen. Wer schweigt, überlässt das Feld anderen, die möglicherweise weniger informiert sind. Zur schnellen Bewältigung von akuten Krisen gehört daher eine sofortige, offene, ehrliche, transparente und von allen Betriebsangehörige „gelebte“ Kommunikation. Eine aktive Krisenkommunikation erlaubt keine minimalen Zugeständnisse, Salami-Taktik oder Häppchenstrategie, sondern Ross und Reiter müssen benannt werden. Ansonsten droht ein teurer und langfristiger Imageverlust.

3. Der Weg nach innen Entscheidungsträgersind oft unvollständig oder falsch informiert. Vor der Krisenintervention gilt es daher zunächst einen Überblick zu verschaffen. Für den Notfall können die 7 W-Fragen herangezogen und erweitert werden: Wer ist beteiligt? Was ist geschehen? Wann ist es passiert? Wo ist es geschehen? Wie ist es passiert? Warum ist es geschehen? Woher kommen die Informationen? Alle Informations- und Entscheidungsprozesse müssen unmittelbar in die Krisenkommunikation eingebunden werden. Dazu gehört auch, unliebsame Wahrheiten aussprechen, und zwar stets mit einer Stimme (Pressesprecher), um in der Öffentlichkeit ein homogenes Bild zu erzeugen. Trotz des Drucks der öffentlichen Meinung darf im Krisenfall die interne Unternehmenskommunikation nicht vernachlässigt werden. Aufgaben müssen koordiniert und die Kooperation zwischen Mitarbeitern bzw. Abteilungen gefördert werden. Bei gelungener Integration wird sich jeder Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren, was eine wesentliche Voraussetzung für die one-voice-Policy darstellt. Wie bei der Feuerwehr sollte es eine klare Rollenverteilung in der Krisenkommunikation geben. Zielgenauigkeit vor Breitenwirkung bedeutet eine differenzierte und umfassende Information von Mitarbeitern, Multiplikatoren, Medien und Öffentlichkeit.

4. Mea Culpa Wer in der Krise richtig reagiert, sollte dies auch kommunizieren. Auch die sensible Einbindung psychologischer Aspekte wie Empathie, Mitleid, Angst oder Wut gehören in eine verantwortungsbewusste Krisenkommunikation. Krisenkommunikation, Bestandteil unternehmerischer und sozialer Verantwortung. Dazu zählt manchmal auch ein kontrolliertes „Abbrennen“ lassen, um ein Übergreifen zu verhindern. Die Krise verzeiht keine Fehler. Nur wer glaubwürdig und sachlich argumentiert, kann gewinnen. Schnellschüsse sind gefährlich, hier kann es zu Bumerang-Effekten kommen, und es wird noch zusätzlich Öl ins Feuer gegossen. Wer dementiert, trägt aktiv dazu bei, den Inhalt eines Gerüchts noch weiter zu verbreiten und letztendlich im kollektiven Gedächtnis zu zementieren. Im kollektiven Gedächtnis verankerte Negativbeispiele werden sofort mit einer neuen Situation assoziiert. Ein Dementi dann zu dementieren ist ziemlich peinlich. Besser sind Erklärungen wie „Wir müssen den Fall prüfen“ auch auf die Gefahr hin, dass es später in den Medien heißt, „das Unternehmen war zu einer Stellungnahme nicht bereit“. Dementis dienen nie der Beseitigung einer Krise, sondern können nur als erweiterte Information angesehen werden.

5. Katharsis In der Krisenkommunikation nichts verloren haben Medienschelte, Rechtfertigungen, Provokationen, Haftungszusagen, Vertuschungsversuche, Reizworte, Grundsatzdiskussionen, Abwiegelungsversuche, Falschmeldungen, Spekulationen, Blockaden, Abwehrhaltung Schuldzuweisungen, Parteinahmen oder belehrenden Botschaften. Hilfreich sind dagegen Deeskalationstaktik, offene Manöverkritik, interne Disziplin,  Selbstkritik und Kooperation mit den Medien. Dazu zählt z.B. die Gewinnung von Fürsprechern für eine konstruktive Medienberichterstattung. Zum Standard-Repertoire der Krisenintervention gehören ständig aktualisierte Pressemitteilungen (mit Datum und Uhrzeit, weniger kreativ, mehr informativ, weniger ist mehr) und Pressekonferenzen mit neutralen, sachlichen und objektiven Informationen, um den Prozess der „stillen Post“ und die Gerüchteküchen zu unterbinden. Die Kommunikation sollte ohne Anbiederei erfolgen, die Kompetenz herausstellt. Zu vermeiden sind Anglizismen und technisches Fachvokabular. 6. Comeback Nach dem Brand ist vor dem Brand: Nach Abklingen der Krise sollten Brandwachen aufgestellt werden, einzelne Glutnestern aufgespürt werden, um das Unternehmen in Alarmbereitschaft zu halten und ein erneutes Auflodern möglicher Konflikte frühzeitig zu unterbinden. Während Unternehmen in der Krise meist ungewollt im Mittelpunkt des Medieninteresses stehen, wenden sich Journalisten danach schnell anderen Themen zu. Oft müssen Unternehmen ihre Krisennachbereitung kostenpflichtig über Anzeigen, Symposien, Tag der offenen Tür bis hin zu schriftlichen Dokumentationen und neuen Leitlinien kommunizieren. Vollständiger Beitrag in der aktuellen "KU Gesundheitsmanagement"...

Andreas Frädrich war 1998 und ist wieder seit 2008 Pressesprecher der Klinik Bavaria. Pressespiegel Quellenhinweise: Krisenkommunikation unmittelbar nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens 1998: Ganz oben: "Bavaria: 100-Meter-Läufer ging kurz vor dem Ziel die Luft aus" Dresdner Neuste Nachrichten vom 15.07.1998 Mitte: "Die Bavaria-Klinik ist überlebensfähig" Sächsische Zeitung vom 15.07.1998 Unten: "Konzept stimmt, aber die Zeit lief uns weg" Straubinger Tagblatt vom 18.07.1998 Ein Jahr später nach Ende der Krise 1999: Oben: "Amtlich: Bavaria-Klinik Kreischa gerettet" Dresdner Neuste Nachrichten vom 2./3.10.1999 Links: "1000 Jobs gerettet" BILD Dresden vom 2.10.1999 Rechts: "Bavaria-Klinik aus der Krise" Sächsische Zeitung vom 2./3.10.1999 Anderes Beispiel: Krisenhafte Medienberichterstattung bei Norovirus-Infektionsausbruch 2007: Oben: "Infiziert sich jetzt ganz Kreischa?" BILD vom 31.10.2007 Mitte: "Killer-Virus in Kreischa - Klinik unter Quarantäne" Morgenpost vom 1.11.2007 Mitte unten: "Seuchenalarm in Kreischa" BILD vom 31.10.2007 Unten: "Das Noro-Virus schlägt zu" Sächsische Zeitung vom 07.01.2008 Aus: KU Gesundheitsmanagement Thema "Krise" Ganz unten: "Wenn Kliniken in die Schlagzeilen geraten" Mai 2010, Seite 37ff Aktuelle Links: Klinik Bavaria in Kreischa - Pressespiegel Klinik Bavaria Beschreibung auf Wikipedia 20 Jahre Klinik Bavaria in Kreischa Kooperationspartner der Klinik Bavaria Kreischa: Universitätsklinikum Carl Gustav Carus in Dresden